Како позвати колегу на одговорност када ваш шеф неће
Када радим са тимовима, чујем доста притужби на шефове. Један од најчешћих је о менаџеру који не сматра људе одговорним. Неко (или можда неколико људи) у тиму стално лоше обавља свој посао, а шеф не ради ништа по том питању.
У најмању руку, то је досадно, али када се настави током дужег периода, може бити бесно - и штетно за тим у целини. На крају крајева, ако имате само једног „мртвог човека“ (који не извлачи своју тежину), „препадника“ (хронични песимиста) или „кретена“ (без поштовања и непристојности) може смањи учинак тима за 30% –40%.
Да, обично је одговорност на шефу да реши проблем ових лоших извођача, али шта ако то не ураде или неће? Можда менаџеру недостаје способност вођења, или запослени има високо специјализоване вештине које је шеф сматрао превише вредним да би их пустио (или ризиковао да одустане). Може бити много фактора у игри, а сви су ван ваше контроле.
Рутински говорим тимовима ово: свако је одговоран за успех тима, а не само супервизор. Они нису једини који могу да се позабаве мртвим проблемима, лоповима и кретенима. Можеш и ти. Ево како.
Цените друге који доприносе
Истакнути допринос изградњи поверења у тим је то да ли његови чланови цене једни друге. Ово је више од изражавања захвалности попут „хеј, хвала што сте поднијели буџет на вријеме“. То је такође више од признања, које је често засновано на перформансама и звучи као „одржали сте беспрекорну презентацију прошле недеље. Одличан посао!'
Цењење иде дубље. Овде се ради о признавању вредности нечијег јединственог доприноса тиму. Овде се ради о перспективи и животном искуству. Можда звучи као: „Цијеним начин на који се данас нисте сложили са нама. Ваша перспектива ме изазива да другачије сагледам наш рад и ми смо бољи за то.” Видети вредност коју други износе је темељ поштовања.
Узмите у обзир особу коју бисте желели да сматрате одговорном, већа је вероватноћа да ће вас саслушати ако зна да има ваше поштовање.
Будите добри у свом послу
Позивање људи на одговорност захтева кредибилитет. Прегледајте сопствени учинак. Да ли поштујете рокове, избегавате оговарање и доследно радите оно што кажете да ћете урадити на висококвалитетан начин? Ако јесте, вероватно сте поуздани и способни да утичете. То такође значи да је већа вероватноћа да ће тим саслушати ваше идеје и повратне информације.
Сматрати друге одговорним је изазов ако сами не моделирате солидне перформансе.
Разговарајте о својим очекивањима
Тешко је држати некога у очекивању ако не зна шта је то очекивање. Често су питања одговорности заиста неразумевање онога што се очекује.
Некада сам се жалио на колегу у другом одељењу који је ретко одговарао на мејлове у року од 48 сати. Чешће му је требало три или четири дана да напише. После напорне недеље, налетео сам на њега у кафетерији и дао подругљив коментар: „Дакле, хоћеш ли икада одговарати на своје имејлове?“ Био је збуњен и срећом ме није одувао. Разговарали смо и брзо сам сазнао да се у његовом одељењу очекује четвородневни заокрет на мејлу, а три дана је било добро! Његов шеф није желео да им шаљу е-пошту цео дан и рекао им је да дођу до тога када могу.
Био сам изненађен. Све што смо радили у нашем одељењу је одговарање на е-пошту и то брзо. После тог разговора, договорили смо се за преокрет од два до три дана.
Ако постоје проблеми са одговорношћу, вероватно постоје и недостајућих очекивања. Потражите прилике у свом тиму да разговарате о томе шта очекујете једни од других у вези са заједничким радом. Примери укључују почетак и завршетак састанака на време, рокове када је посао завршен, па чак и колико је сарказма прихватљиво у тиму. (Препоручујем врло мало, јер може искључити говорнике којима није матерњи језик и ваше неуродивергентне вршњаке.)
Нека буде једноставно
Сматрати људе одговорним је непријатно, чак и застрашујуће за неке. Ако ово звучи познато, можда се бринете да ћете увредити другу особу или ћете бити игнорисани. Чак и када је радно место пријатно и са поштовањем, тај страх је и даље присутан. Ово је уобичајено, али очекивање је вероватно најгори део. Одржавање једноставности помаже у сузбијању страха.
Имајте неутралан и радознао тон. Дајте особи корист од сумње да је проблем превид или да није свесна ситуације. Будите кратки, почните са очекивањем и распитајте се: „Договорили смо се да ће извештај бити урађен до петка. Уторак је. Када ће бити спреман?'
За многе је корисно да планирају шта да кажу и вежбају наглас, уместо у глави. То гради самопоуздање и већа је вероватноћа да ћемо рећи шта намеравамо ако смо то раније рекли.
Пустите то или ескалирајте проблем
Већ то чујем: „Али шта ако након што проговорите, одувају вас или вам се ругају? Шта онда?'
Ако чланови тима цене једни друге, веродостојни су и разговарају о очекивањима, онда је ова врста занемаривања ретка. Што говори о важности постојања та три услова пре него што се крене на пут одговорности.
Уз то, немате контролу над реакцијама других људи. Свако има своје понашање, тако да његова реакција има везе са њим самим, а не са вама. Имате два избора, пустите то или ескалирате проблем.
Пустите то у околностима када све што се дешава не утиче директно на вашу способност да радите сјајан посао. Уместо тога, сматрате да је то досадно или досадно. Пусти то. У ситуацијама када је ваш радни производ угрожен или су безбедност и добробит угрожени, онда ескалирајте проблем свом шефу или пратите смернице ваше организације за извештавање.
Радна места најбоље функционишу када сви преузму одговорност за то. Наравно, менаџери играју кључну улогу, али и сваки запослени. Није неопходно чекати да шеф сматра одговорним за несрећу, лоповца или кретена. Свако у тиму може постављањем темеља поштовања, кредибилитета и очекивања.
